为了阅读方便，将两篇相关的文章合并到一起了……
如何管理一流的人才
有朋友问了我个问题：“一流人才难免有脾气，有个性，这就给管理增加了难度。我想问一下，一流企业如何管理这些一流人才，让他们保持个性，又让他们高效工作？”
首先，天下没有不散的筵席，想永远留住一个有抱负的人是不现实的。心态摆正，一家公司留住一流人才的目的是尽最大可能的发挥他的长处，而不是圈养。如果仅仅是圈养住一个人才，那么他会逐渐迷失在安乐窝里，最后爪牙也就磨平了。
很多有才能的人确实都有脾气，我也不说什么包容之类的屁话，那是正确的废话。
一流的人才喜欢和一流的人一起工作。所以最好的做法就是找一群和他一样牛的人，把他们放一起，自然会产生一些奇妙的化学反应。
在历史上，不乏这样的例子：一个领域里最优秀的人，总是汇聚在一起做事情。比如20世纪世界数学家的摇篮和圣地，德国的哥廷根数学学派，出了柯朗、诺特、哥德尔、冯 诺依曼等大名鼎鼎的人物；当年的贝尔实验室、Yahoo，现在的Google等，汇聚的都是一个行业中顶尖的人才。
Google可能是很多工程师心目中的圣地：和最牛B的人一起做最牛B的事情。
其次，让他们去做自己想做的事情。
公司应该尽可能的提供这样的环境，让这些人去做自己感兴趣的东西，而不仅仅是完成交代的任务。没有人喜欢做重复性的体力劳动，对一流的人才来说尤其如此。在管理和资源上尽可能的满足他们的需求，剩下的事情就交给他们自己完成吧。对于一些有个性的人来说，适合放养而非圈养。
但发现问题的时候，要及时的敲打，不能完全放任不管。因为人非圣贤，没有人能不犯错，也没有人能一直保持最高效的工作状态。看到问题及时沟通，是对他们最大的帮助。
有机会的话，帮助他们完善自身的技能弱项。不光是专业技能方面，还包括各种软技巧的锻炼。比如很多技术大牛在沟通上都存在或多或少的障碍，或者不懂得如何做项目管理，有的人管理技能糟糕的一塌糊涂。如果你帮他们完善了个人的不足，他们会感激你。
最后，确保不要因为公司政治、缺乏成就感、缺乏成长空间等原因导致的人才流失。
尽量做到，如果人一定要走，是因为一些不可抗力因素，比如异地问题、个人抱负、待遇实在无法满足等原因而离开。如果做不到，说明是公司的问题。
当然很多人走的时候不会说出真实原因，这就需要你平时多观察了。如果人走了，连什么原因都没搞清楚，作为管理者就失职了。
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=== 道哥的黑板报，微信ID：taosay ===
这次真的谈谈如何管理一流人才
昨天有个人跑来骂我脑残，说人若圈养还能称之为人么，果断取消关注。
好走不送。我也果断拉黑了你。
虽然不愿意挑明了说，但其实很多大公司都在干圈养牛人的事，没错，就是圈养。
有时候高薪养着一个人，只是因为不希望他去竞争对手那里而已，抑或是只是想要这个人在这里，而没想好给这个人什么事情干。
还有的最常见的情况是养老，也就是给很好的福利和待遇，但也没什么特别重要的事情，工作挺闲，一般对于功成名就的老将可以这样处置。
但对于互联网这个从业人员平均年龄很年轻的行业来说，40岁还不到就去养老，雄心壮志就此沉沦，甘心吗？
昨天写的匆忙，没有深入展开，今天再补充几点。我提到的“一流人才”都是指专业型人才，而非职业经理人：
1. 一流人才不愿意和二流人才共事。
我认为我以前在阿里的团队就是这样的一个一流团队。
我的书桌上摆着一张照片，是我离职时同事们送给我的，里面是我团队一共八个人的合影。我私下里把这张照片里的团队称之为甲方安全的银河舰队。随便写几个ID：我、云舒、cnqing、kxlzx、kj，还有些人虽然在外名声不显，但实力却更出众。有的人刚加入阿里时也很稚嫩，但经过这么多年的锻炼，也都能独当一面。
但有个很有意思的现象，就是每当大部门有新人加入时，如果他没有在某方面展示出令人钦佩的个人实力，那么很难得到团队其他成员的尊敬，平时沟通时可能都会遇到障碍。
相反，一旦新人在某方面的能力被大家所认可，他很快就能融入这个团队。工程师的想法真是单纯得可爱。
以上场景是不是似曾相识？嗯，王淮在《打造facebook》里也描述过类似的事情。
2. 待遇不是一流人才最看重的东西。
跟一流人才扯理想？畅销书看多了吧！有的一流人才可以用理想忽悠，特别是一些感性的人。但还有一些很高级的人才，是比较现实的，不会为你的忽悠所动。
那一流的人才最看重什么？不是金钱，而是成就感。
一流人才的理想可能和公司不同，我们要求同存异。但成就感和公司理想的关系很奇妙，当他亲自完成一件件事情，拥有了成就感时，他对自己做出来的东西也会产生感情，因此想法也可能会发生变化，甚至开始变得认同你的理想。
对于有本事的人来说，在哪里都能拿到高薪，任何时候都能拿到高薪。而在你这里做事，如果事事不顺，做一个项目死一个项目，又或者是一年下来都无所事事，那么就会极度缺乏成就感。持续一段时间，你估计就可以接到辞职报告了。
缺乏成就感是扼杀一流人才的毒药。
所以公司应该做的，就是创造条件，让一流人才能不被束缚的尽展所长，不要因为一些客观的因素导致项目失败。或者换句话来说，就是让一流人才的项目，死也要死的心服口服，只能怨自己，不能怨别人。
3. 提供宽松的工作氛围
有的人一听说上班要严格打卡，迟到还要罚款，马上就皱眉头了。还有些奇葩公司上班不许上QQ，不许查阅与工作无关的网站。如果是传统行业的公司还能理解，如果是一家互联网公司，那就如行尸走肉般会让整个公司死气沉沉。
几乎所有的一流人才都厌恶僵化的流程和制度。因为在一个相对宽松的环境里能够解放思想，从而萌生创新。用俗一点的话来讲，就是连想问题的时间都不够，哪有那么多闲功夫去搞那些鸡毛蒜皮的屁事儿。
但宽松的环境不是散漫，不是放任自由。饮料可以随便喝，上班时间可以灵活调整，跑去楼下咖啡馆一边喝咖啡一边开会也不是什么问题，但任务没有按时完成，或者拿不出满意的结果，就有问题了。
4. 提供会议、培训的机会
有一个经常被互联网公司忽视的福利，就是让工程师们参加行业内的大会。这招对工程师有奇效，但我很少见到有公司用这招。可能是因为没有这个传统，所以这么好的一个吸引工程师的招数居然没人用。
乍一看这和工作一点关系都没有，还要浪费钱。但很多工程师都很珍惜这种去外面参加会议的机会：他们在会议里能和同行做交流，还有机会看到、听到一些业界的新东西，还可能会遇到一些心目中的大牛偶像，而工程师们平时都是很宅的人，难得有机会出来走走。这些因素加起来，让一个业内口碑好的大会，对他们的吸引力就像是美女遇到色狼一样。
但不是每个人都有机会成为Speaker，如果做不成Speaker，就想办法让他们去听，去参加吧。
2008年的时候，我为团队招了一个外籍员工，是一个墨西哥的小伙子，网上的id是sirdarckcat，我们一般叫他Harry。我通过Harry的Blog认识了他，因为他经常活跃在Bugtraq等安全社区，找到了很多大型网站的漏洞。
Harry在Blog上写想找工作，我就给他发了一封邮件问他有没有兴趣来中国，来alibaba看看，并给他们介绍了我们是一家什么样的公司。他很高兴的告诉我他在新闻上听说过Jack Ma（马云）。后来我的主管和我一起通过Skype对他进行了面试，非常震惊的得知他才19岁，大学还没毕业，但读书没意思，准备先出来找工作玩玩（国外可以这样）。
他对薪水没有太高的要求，唯一的要求就是，每年想去一些安全大会，希望公司能够报销机票和住宿。我的主管欣然同意。
2009年他和美国一家安全公司的David Lindsay共同发现了IE 8 XSS Filter的一个漏洞，因此获得了去拉斯维加斯Blackhat演讲的机会。我也沾他的光，一起去参加了这届Blackhat。
对于安全行业的人来说，没有参加过Blackhat，永远感觉不到世界有多大。
当时微软安全团队的Leader邀请他加盟微软，被他拒绝了，那年他才20岁。
在阿里待了一年后，Harry想家了，于是去Google找了份工作，顺便还拐跑了我们公司的一个MM。不久后两个人就成亲了，现在一起幸福的在硅谷生活着。Harry是世界上最好的“跨站师”之一。
现在回想起来，Harry的离开，固然有想家的原因，固然也有Google魅力的原因，但他主导的几个项目，我没能很好的帮他落地，导致在成就感上有所缺失，也是我做的不够好的地方。
Harry是我招的第一个外籍员工，但我希望不是最后一个，非常难忘的经历。 :D
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站长评论：
深有共鸣，在国内，一流人才很难找到合适的归宿。
越牛叉的人，其性格、个性越明显、越另类，对他们来说，在哪里都能拿到高薪，任何时候都能拿到高薪，而在你这里做事，做的不爽，直接走人，懒得废话……
一个独特的工作环境、气氛、管理方式，是一个好的公司必备的“公司文化”！很考验一个公司的管理者。
（但愿国内众多的2B公司，能多学学国外的公司文化……）
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